MRO工業(yè)品企業(yè)采購外包的概念和特點(diǎn)分析
采購外包就是企業(yè)在聚力自身核心競爭力的同時(shí)，將全部或部分的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給專(zhuān)業(yè)采購服務(wù)供應商，專(zhuān)業(yè)采購供應商可以通過(guò)自身更具專(zhuān)業(yè)的分析和市場(chǎng)信息捕捉能力，來(lái)輔助企業(yè)管理人員進(jìn)行總體成本控制。降低采購環(huán)節在企業(yè)運作中的成本支出。
2008年全球經(jīng)濟危機暴發(fā)以后，中國的中小企業(yè)意識更加增強了自身的風(fēng)險控制意識，特別是沿海的大部份企業(yè)將采購業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的采購服務(wù)商，能幫企業(yè)節約固定投資、降低采購成本，降低運營(yíng)成本。但大陸西部地區，部分企業(yè)主由于受傳統思想所束縛，西部的采購外包服務(wù)發(fā)展比較艱難。
采購外包有利于企業(yè)更加專(zhuān)注于自身的核心業(yè)務(wù)。專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)業(yè)的人做。采購外包對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以降低采購成本，減少人員投入，減少固定投資，降低采購風(fēng)險，提高采購效率。對于中小企業(yè)來(lái)講，采購外包是佳降低成本的方式。
目前我國許多企業(yè)正在不斷的進(jìn)行探索，以期尋找到新的采購外包的模式，如四川安瑞科將采購外包和聯(lián)**購相結合，已經(jīng)走出了一條全新的道路。這些企業(yè)不僅需要對外包模式不斷開(kāi)拓、探索、**，還要不斷引導中小企業(yè)，還要教育中小企業(yè)接受放棄舊有的采購模式。
采購外包的特點(diǎn)是：具有并行的作業(yè)分布模式；在組織結構上，實(shí)行采購外包的企業(yè)，由于采購業(yè)務(wù)的精簡(jiǎn)而具有更大的應變性；以信息技術(shù)為依托實(shí)現外部資源的整合；采購外包可以使企業(yè)專(zhuān)注于核心競爭力的發(fā)展。
“外包”一詞早見(jiàn)于1990年Gary Hamel和Prahaoad發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》題為《企業(yè)的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一詞的直譯是“尋求外部資源”，以后又譯為外源化、資源外包、資源外取等，是“Out Source Using”的簡(jiǎn)稱(chēng)。理論界對外包的一般定義是：“企業(yè)內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其具競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外部?jì)?yōu)良的專(zhuān)業(yè)化資源予以整合，達到降低成本、提高績(jì)效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應變能力的一種管理模式”。
20世紀80年代以后，“外包”的理論研究集中在以下兩個(gè)方面：，基于交易費用的外包理論：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技術(shù)外包，認為只有當外包交易成本、管理成本、供應商供應成本之和小于自己的生產(chǎn)成本時(shí)，外包才會(huì )發(fā)生；Vinning和Globerman（1999年）認為生產(chǎn)成本、談判成本、機會(huì )主義成本之和小是外包決策的依據；此外，Klaas、MeClendon和Gainey（1999年）研究了人力資源外包，認為總交易成本來(lái)自?xún)r(jià)格、維持契約和員工關(guān)系的費用、監督費用以及機會(huì )主義成本，不同的治理結構導致不同成本，而決策的依據就是總交易成本小。**，基于核心競爭力的外包理論：核心競爭力理論是美國學(xué)者普拉哈拉德（Prahalad）和英國學(xué)者哈默（Hamel）于1990年提出的企業(yè)發(fā)展戰略理論。核心競爭力理論認為：企業(yè)是資源和能力的集合，企業(yè)之間資源的異質(zhì)性或企業(yè)擁有的特殊能力是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢和經(jīng)營(yíng)績(jì)效的關(guān)鍵因素，即核心競爭力，它是一系列技術(shù)系統、組織管理系統有機融合而成的、無(wú)形的、動(dòng)態(tài)的能力資源。從這一理論出發(fā)，企業(yè)流程可分為戰略性流程和非戰略性流程。戰略性流程是對企業(yè)的戰略選擇和執行起關(guān)鍵作用的流程，企業(yè)的核心能力和核心業(yè)務(wù)依存于戰略性流程。非戰略性流程是對戰略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企業(yè)的輔助業(yè)務(wù)和附加業(yè)務(wù)。戰略性流程是企業(yè)持續市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的來(lái)源，必須內部化。非戰略性流程應分析它們與戰略性流程之間關(guān)系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就應內部化或通過(guò)某種緊密合作關(guān)系做出安排。
業(yè)務(wù)外包理論有4個(gè)結構要素：外包主體、外包目標、外包合作者和外包設計。資源外包主體是決定外包與否的經(jīng)濟機構，資源外包目標是外包過(guò)程的結果，資源外包的合作者是所有可能完成外包目標的供應商，外包設計是對外包方式的規劃。外包關(guān)系的管理目標就是要使外包合作者的行為與外包主體的目標保持一致。
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